Ausbildung / Weiterbildung Agile Coach

Scrum ist neben Kanban oder Design Thinking wohl eine der bekanntesten agilen Methoden (auch Frameworks genannt) für agile Produktentwicklung und Projektmanagement. Obwohl Scrum, wie die meisten agilen Methoden, aus der Softwareentwicklung stammt, erfreut es sich auch in Nicht-Softwareprojekten zunehmender Bekanntheit und Beliebtheit.

Gegründet wurde Scrum im Jahr 1995 von Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die auch beim Verfassen des agilen Manifest massgeblich daran beteiligt waren.

Scrum liefert ein spezifisches Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams entlang agiler Werte und Prinzipien. Es wird dabei kontinuierlich weiterentwickelt und im aktuellen Scrum Guide festgehalten.

Die in Scrum klar definierten Arbeitsprozesse beinhalten unter anderem Rollen und Aktivitäten. Zu den Rollen gehören der Product Owner, Entwickler und Scrum Master.

Die Scrum Meetings, respektive eben Scrum Aktivitäten zeichnen sich vor allem durch ihren iterativen, also wiederholenden Charakter aus. Dieser wiederholende Vorgang erlaubt eine rasche Anpassung in der Produktentwicklung, was hinsichtlich der Wettbewerbs- und Konkurrenzfähigkeit einen grossen Vorteil bietet. Zu den Scrum Aktivitäten zählen: Sprint, Planning, Daily, Review, Retro und Refinement.

Wenn die Rede von Agility ist, so sind die Begriffe Agile Coach und Scrum Master meistens nicht weit entfernt. Häufig werden diese zwei miteinander verglichen oder zumindest zusammen erwähnt.

Der Scrum Master ist dabei eine klar definierte Rolle in Scrum – der wohl bekanntesten agilen Methode. Er hat unter anderem die Verantwortung dafür, dass die Scrum-Regeln von allen Beteiligten eingehalten werden, womit er sein Team zu Höchstleistungen führt. Ein Scrum Master managed sein Team unter Einhaltung agiler Werte, Prinzipien und Praktiken.

Der Agile Coach bedient sich zwar ebenfalls der agilen Scrum-Methode, im Gegensatz zum Scrum Master ist er aber oft mehreren Teams zugeordnet, respektive bei seiner Arbeit auf das ganze Unternehmen fokussiert. Er nimmt also eine Art Aussenperspektive ein.

Grundsätzlich kann jeder und jede Agile Coach werden, sofern einige Jahre Berufserfahrung vorgewiesen werden können. Solche können zum Beispiel in der Funktion als Change-Manager, Projektleiter, Berater, Projektmanager, Unternehmer, HR-Verantwortliche, Führungskraft oder in der Organisationsentwicklung gesammelt worden sein. Hierbei von zentraler Bedeutung ist, ein vielseitiger Einblick in viele verschiedene Unternehmenskulturen und -strukturen erhalten zu haben. Dies ist für den Agile Coach und seine Funktion als Berater, Unterstützer und Begleiter von grundlegendem Wert.

Explizite Branchen- und Berufskenntnisse werden keine vorausgesetzt.

Ist die Rede von agilen Werten wird meistens auf das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 verwiesen.

Das agile Manifest (ursprünglich Manifesto for Agile Software Development, respektive Agile Manifesto) beschreibt agile Werte und Verhaltensregeln agiler Teams und gilt als Meilenstein in der modernen agilen Bewegung. Daran beteiligt waren 17 renommierte Softwareentwickler, wie zum Beispiel Jeff Sutherland oder Ken Schwaber. Obwohl das agile Manifest sich auf Teams für die Softwareentwicklung referenzierte, kann es auch für Kontexte ausserhalb der Informatik als Anhaltspunkt fungieren.

Das agile Manifest baut auf vier Leitsätzen auf, die wie folgt lauten:

1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Daraus folgen zwölf agile Prinzipien. Eine Auswahl davon lautet folgendermassen:

• Unsere höchste Priorität liegt darin, den Kunden anhand früher und kontinuierlicher Auslieferung eine wertvolle Software zu liefern und sie damit zufriedenzustellen
• Auch Änderungen in einer späten Entwicklungsphase sind willkommen.
• Während des gesamten Prozesses müssen Entwickler und Fachexperten eng zusammenarbeiten
• usw.

Das Agile Manifest sollte nicht als Checkliste aufgefasst werden, womit Veränderungen in Handumdrehen umgesetzt werden könnten. Vielmehr ist es als eine Art Verhaltenskodex zu betrachten, anhand dessen die eigenen Handlungen reflektiert und entlang agiler Werte neu ausgerichtet werden können.

Einen Rahmen für die konkrete Umsetzung agiler Werte bieten die verschiedenen agilen Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking, um an dieser Stelle die bekanntesten zu nennen.